人民網上海8月5日電（葛俊俊）“近年來，浦發銀行按照中央和上海市關於國資國企改革的政策要求，結合自身經營發展實際，著力實施各項改革措施，加快瞭創新發展的進程，在外部環境日趨復雜多變的情況下，實現瞭有質量、有效益、可持續發展的良好勢頭。”
浦發銀行因國資國企改革帶來的一系列變化，數據是最好的佐証。上海浦東發展銀行行長、黨委副書記劉信義表示，截至2015年末，浦發銀行資產總額達到5.04萬億元，實現淨利潤510億元。“按照最新排名，位列《財富》世界500強第227位，較去年大幅上升69位﹔《銀行傢》雜志排名第29位，較去年提升6位﹔福佈斯2000強第57位，中資銀行第7位。”
而取得這樣的成績，與浦發銀行近年來實施的四大重要舉措密不可分。
金融資源整合 收購上海信托控股權
為加快國資國企改革，2014年，浦發銀行啟動瞭收購上海信托控股權的計劃，通過向上海國際集團發行股份的方式購買資產，截止到2016年3月，實際收購上海信托97.33%股權。
此次收購，浦發銀行連同上投摩根、國利貨幣一起納入瞭集團化管理框架，經營領域擴展至基金、信托、租賃、境外投行、科技銀行、村鎮銀行、貨幣經紀等多個金融業態汽車音響後級。
劉信義對因收購上海信托控股權而取得的成效較為滿意：“上海信托實現瞭更好的發展勢頭，對集團的盈利貢獻逐步顯現。”2015年上海信托年末信托存續規模為6033億元，較上年增長57.3%。在信托行業整體效益下滑的情況下，2016年上半年實現淨利潤6.81億元。
浦發銀行在開設香港分行、倫敦代表處、浦銀國際控股有限公司的基礎上，進一步整合瞭集團范圍內的境外機構。據劉信義透露，目前正加快推進在倫敦、新加坡和盧森堡等主要國際金融中心的機構佈局。
市場化選聘管理層 實施契約化管理
浦發銀行作為上海市首傢開展董事會選聘經理人員工作的市管金融企業，在健全市場化選人用人機制方面做出瞭積極有益的探索，較早開展瞭經營層副職的市場化選聘。2008年11月，浦發銀行第四屆董事會第一次會議按照市場化配置原則，續聘瞭3位原管理層副職人員，並通過社會公開招聘方式，於2009年上半年選任瞭3名經營層副職人員。
同時，浦發銀行優化成員結構，形成利於董事會決策科學與保証董事會的獨立性的治理機制。董事會通過制定《高級管理人員履職評價考核暫行辦法》，明確瞭高級管理人員年度經營績效目標和任期經營績效目標，以及年度履職評價考核與任期履職評價考核方面的職責，形成瞭制度化、體系化的管理機制和運行機制。
據瞭解，浦發銀行合並持股第一大股東為上海國際集團，2011年初，其與關聯子公司共持有浦發銀行股份45.36億股，“十二五”期間累計分紅126.2億元﹔按每股淨資產計，國有資產的權益價值已由2011年初的299.12億元增至2016年第一季度末的693.7億元，增幅達到231.91%。
優化組織架構 強化戰略管理機制
浦發銀行根據外部經營環境的變化，從理順業務流程、強化管理支撐、提升服務效率等方面出發，對組織架構進行持續動態優化。目前，公司、零售、金融市場、風險管理和運營等五大板塊，41個部門、152個處（含12個按中心設置的單位），形成瞭靈活高效、分工合理的組織架構體系。
據劉信義介紹，浦發銀行在風險管理方面，初步建立瞭“全員、全流程、全覆蓋”的全面風險管理體系，支撐創新轉型發展﹔在資產負債管理方面，初步建立瞭動態化、差異化的資源配置機制，優化資產負債配置策略和內外部定價機制建設﹔在科技運營支撐方面，建立瞭較為完善的科技治理體系。
“集團還建立並實施務虛會議制度，促進全行建立瞭科學有效的戰略應對機制，持續完善瞭“戰略-規劃-預算-考核”戰略管理模式，按照“5-5-3-1”的規劃制定流程，推動瞭戰略規劃體系的系統化、制度化。”從實際成效看，劉信義認為，全行戰略應對思路有效契合瞭國傢戰略，戰略執行取得瞭良好成效。
創新金融業務 擁抱“互聯網+”
從2008年起，浦發銀行先後完成瞭包括國際碳交易財務顧問、國際碳資產質押融資、國際碳交易保理、合同能源管理保理、合同能源管理未來收益權質押融資、建築節能特色融資、智慧城市綜合金融服務等14項國內綠色金融首單，近5年累計投放綠色信貸總額超過3000億元，業務規模在股份制銀行位居前列。
2016年1月，浦發銀行又成功發行瞭全國首筆綠色金融債券, 3月繼續完成發行第二期150億元綠色金融債券。
同時，圍繞“集團協同化、信息驅動化、服務一體化、業務場景化、發展生態化”的發展策略，整合銀行、信托、基金、租賃等多種業態資源，推出瞭集團統一的“SPDB+”互聯網金融平臺。今年上半年，該項目榮獲上海金融創新成果一等獎和工信部的中國互聯網金融創新獎。
“這時我們主動擁抱‘互聯網+’，積極運用互聯網理念和技術的舉措，SPDB+互聯網金融平臺的建立，實現瞭深層次的客戶共享、產品互通和系統互聯，也形成互聯網金融平臺和實體經濟互聯網生態圈的融合發展。”劉信義強調。
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